中国医院院长职业培训情况调研报告

本调研名称为《中国医院院长职业培训情况调研》，由中国医院协会负责组织，调研全程历时6个月，覆盖全国27个省、市、自治区，共145所医院，是截止目前，在相关领域内全国规模最大的一次调研活动。

本次调研采用问卷调查和深度访谈两种形式，并分别设计A、B两套问卷，A卷针对医院院级管理者，B卷针对医院中层管理者，目的是调查医院管理者对医院院长职业化的看法，以及对院长职业培训内容和形式的要求。

院长职业化概念已经被院级管理者普遍认同，推进中的阻碍基本还是体制和机制问题，然而在中层管理者中，其概念还不是特别清晰。两者都普遍认为经过系统管理培训的临床专家是院长的最佳人选，所以无论是院级还是中层管理者，都积极支持开展职业培训，并认为认证有利于建立正规的院长职业培训体系。在关于培训的调研中，结果也较为统一。培训内容方面，普遍认为院级管理者的培训应以战略层面为主，领导艺术、财务和人力资源管理等都应是必修的课程;培训形式则主要以在职培训为主;目前的培训问题基本集中在培训不够系统、内容重复、内容更新慢、应用性不足，以及组织培训机构过多等方面。

根据调研结果，结合我国医院内外界环境的实际情况，项目组认为培训应该建立权威的教学和认证体系，任务由类似医院行业协会性质的社会组织承担最为合适。内容方面，可设计系统的进阶式培训课程，覆盖医院各个层级的管理者，医院管理者需通过考核才可从低阶进入高阶模块的学习和培训。更加注重师资力量的选择和组织，采用学生评价的方法，择优对教师和培训点进行续聘。建立类似学历教育的学分制考核，针对每个阶段设计不同的考核方式，并通过认证制度，对培训效果进行认可。

第一部分引言

随着我国经济、社会的高度协调发展，人民生活水平稳步提升，民生状况有了显著改善，其中，有病不医现象就有了明显缓解，但随之而来的是急剧增长的就医需求，以及给医院带来的与日俱增的服务压力。2013年1-11月，我国医院就诊24.1亿人次，同比提高9.5%，医院出院患者为12226.1万人，同比提高12.6%，三级医院中两项指标较同期分别增长18.8%和22.3%。面对内生与外生需求的急剧变化，为了实现可持续发展的目标，无论是医院的管理观念、领导方式、运营模式的因时、应势而变，还是医改新政所提到的公立医院改革、“院长职业化”变革等，都必然对医院管理者提出更高要求，尤其对于医院的掌舵者——院长来说，无疑是一次巨大的挑战。

我国目前的医院院长大多数为医学专家出身，普遍走的是一条“医而优则仕”的道路。作为医院的当家人，“一家之长”，为了患者利益，为了医院发展，无疑必须将大部分的精力投入到医院管理中，为医院发展尽心尽力。然而，大部分院长在为医院发展踌躇满志准备大展宏图的时候，却面临无法全心全意投入的尴尬。院长两届八年的任期制，使得大部分院长在上任伊始就甚至开始考虑卸任后的出路。出路无非三条：回到临床;改行从事科研、教育;或者换一家医院继续担任院长，但对年轻院长而言，依然桎梏任期制。但无论哪条，都迫使院长必须身兼多职，难有精力全身心投入到医院的发展中，院长职业化更是无从说起。

我国从2009年编制“十二五”的医药卫生改革规划开始，国务院明确提出了要把院长职业化和专业化作为一个重要发展的方向，前卫生部陈竺部长强调院长应该走职业化和专业化的道路。院长职业化肇始于2004年，尽管在我国发展举步维艰，进程差强人意，但在西方发达国家，院长职业化是医院管理中非常成熟的内容，其中一个重要的原因在于医院管理是作为一个职业而存在的。

关于职业，不同的学者，从不同的角度都可以给出不同的定义，我们在这里将其简单化，认为是社会成员根据社会分工从事的社会劳动或社会工作的类别，其特征是以人力资源作为资本获得的收入作为主要生活资料。可以认为，如果将医院管理工作作为收入的主要、甚至唯一来源的时候，院长职业化或专业化才能真正实现。

从事一项职业，必须具备一定的职业资格，其是指为完成特定职业的工作目标和任务，所必须具备的知识、技术以及能力，其分为从业资格和执业资格。那么如何认定其是否具备这种知识、技术或者能力，就自然出现了职业资格认证，它是反映劳动者具备某种职业所需要的专门知识和技能的证明，认证的途径包括了职业资格考试和职业技能鉴定，相比资格考试，技能鉴定的含义更为狭义。培训是认证的一个重要环节，是现代经济社会的产物。在医院管理领域，培训是医院管理者掌握知识技能的主要途径。尽管大部分的管理者接受过各种形式的医院管理培训，但通过调查发现，基本都没有接受过系统的管理知识培训。那么了解他们对培训的具体需求，是提升管理者水平和能力，制定更为科学合理、具有针对性的培训内容和形式的重要前提。

为此，中国医院协会将院长职业培训作为2014年的八项重点工作之一，这不仅是协会审时度势，贯彻“十八大”精神的举措，更是顺应时代发展，为医改献计献策的实践。院长职业化涉及管理体制、运行机制中薪酬设计、去行政化等诸多政策问题，尚有待深入讨论，然而院长的职业化道路是一个不争的事实。毋庸置疑，培养合格医院院长、推进院长职业化进程是迈向现代医院制度的基础，院长的职业培训则是实现这一目标的有力举措。

本项目即围绕这个目标展开，在中国医院协会组织，诺华制药(中国)帮助下，通过问卷和访谈等形式了解真实情况，由上海交通大学医学院附属新华医院负责具体实施。

第二部分项目基本情况

1.项目前期工作情况

2014年1月21日，由中国医院协会牵头，成立了《中国医院院长职业培训情况调研》课题组。为将调研落到实处，成立了由中国医院协会李洪山副会长担任课题组组长，上海交通大学医学院附属新华医院徐卫国院长、四川大学华西医院李为民院长、中日友好医院许树强院长、北京大学人民医院王杉院长、南方医院李文源院长、中国医院协会王玲玲副秘书长6位专家担任课题组副组长，上海交通大学医学院附属瑞金医院朱正纲院长、上海交通大学医学院附属仁济医院李卫平院长、江苏省人民医院王虹院长、首都医科大学附属北京友谊医院刘建院长、首都医科大学附属北京朝阳医院陈勇执行院长、首都医科大学附属北京世纪坛医院徐建立院长、西安交通大学第二附属医院贺西京院长、广州市第一人民医院曹杰院长、浙江大学医学院附属第二医院王建安院长、中国医院协会郑莉丽主任、大连医科大学附属第一医院徐英辉院长、上海交通大学医学院附属新华医院周斌副院长12位专家为组员共同组成课题核心小组，共同推进项目实施。课题方案设计组负责人为徐卫国院长，由上海交通大学医学院附属新华医院负责拟订方案和具体实施调研。

在中国医院协会的组织下，于2014年3月在27日在上海召开调研方案审评会之后，先后在广州、北京、成都、上海四个片区召开了座谈会，就医院院长职业化的可行性、必要性以及培训的内容等具体要求进行了充分讨论。调研采用问卷调查和深度访谈相结合的方法，其中调研问卷设计前期采用德尔菲法征求意见，为使调研过程更科学、结果更有说服力，采用无结构的开放性的深度访谈方式。本次调研共回收有效问卷1031份，访谈100位三级医院院长，在反复讨论和修改下，形成本次调研总结报告。

2.调研方案设计

2.1基本情况调研内容设计

2014年5月28日，国务院办公厅发布了2014年医改重点工作任务，“推动公立医院改革”从2013年文件中的第三位上升到了首要位置。无论从之前李克强总理做的政府工作报告，还是国家卫生和计划生育委员会提出的今年医改“八大任务”都不难看出，政府推动公立医院改革的决心从未动摇。而且随着2009年1月国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中医保覆盖、药品改革、信息化建设等目标逐步实现，医疗卫生事业发展的难点和突破点自然集中在如何更有效推动公立医院改革。

回首2009年新医改政策颁布至今已有5年，但新医改预期目标并未能全部实现，对新医改的评价也尚未统一，其障碍也是如何能在公立医院的体制、机制改革上有所突破。随着打破医改“深水区”瓶颈的多种探索实践在各地积极开展，如何定位领导公立医院前进的院长角色迅速进入了进入政府和医院管理者的视野，一直热议的院长职业化问题也成为了各方关注的焦点和难点。早在2004年，院长职业化问题就被提出，原卫生部出台了《关于开展卫生管理干部岗位培训的通知》，就希望通过培训建立一支符合现代医院制度，具备国际化视野，中国式思维的院长队伍。

其实，院长职业化在国外已经走过了很长的道路，形成了较为成熟的模式。因其医疗卫生体制的差异，医院管理模式的不同，对医院院长的要求也不尽相同，但是在推进院长职业化，进行院长职业培训的理念是一致的。如同医改没有固定模式，借用“用中国的办法来解决世界性难题”这个理念，本次调研希望通过对国外院长职业化状况及成因进行“面”上分析，对世界范围内典型模式比较研究基础上，为我国医院院长职业培训方案拟定提供有益借鉴。

2.2抽样调研内容设计

在对各国院长职业化和职业培训基本情况了解基础上，我们本次调研的重点是通过问卷调查和深度访谈形式，对我国的医院院长职业化进程，医院院长及其后备梯队对职业培训的现状和要求进行一个“点”上的分析。通过借鉴国外有益经验，结合我国医院的实际发展阶段和院长职业特点，制定院长职业培训方案。为了顺利推进调研工作，通过核心专家组成员的多次讨论和论证，形成如下具体实施方案：

(1)调研目的和原则

围绕院长职业培训方案的制定和认证，了解院长职业培训开展的基本情况，以及医院中高层管理者对职业培训要求和建议。调研中，坚持以了解真实情况为原则，多种调查方式并用，力求全面掌握信息。调查以行业精英为对象，了解推进院长职业化的现实性;以对象需求为导向，论证开展院长职业培训必要性;以培训质量为保障，确保培训设计内容方式合理性;以建立队伍为目标，探讨实施行业培训认证可行性。

(2)调研方式和范围

问卷调查和深度访谈相结合。问卷调查根据调查对象分为医院院级领导(A)卷和医院中层管理者(B)卷。问卷调查范围包括三级医院、二级医院的院长和中层管理人员;深度访谈选择北京市、上海市、广州市有代表性医疗机构和医管部门负责人，以及各片区核心医院院长。

(3)问卷调查内容

问卷A：详见附件1。

问卷B：详见附件2。

(4)深度访谈提纲

详见附件3。

3.各国医院院长职业培训概况

如前所述，本项目的一项重点内容是通过对国外院长职业化状况及成因进行“面”上调研，对世界范围内典型模式有所了解和掌握基础上，希望为我国医院院长培训方案拟定提供有益借鉴。

3.1国外典型院长管理体制

3.1.1美国院长管理体制现状

美国医院管理体系主要采用董事会形式，董事会是医院最高权力机构，主要任务一是聘任和考评医院主要负责人;二是监控和评价医院全部医疗服务质量;三是保证医院财务资金充足并良性运转;四是对医院发展方向和财政计划以及聘任医师和各类医务人员等总体把关;五是保证医院遵循所有适合自身发展的法律、法规和规章制度。董事长为义务服务者，由医院所在社区选举产生，医院院长由董事会任命，一般为董事会成员，院长全面主持医院各项管理工作并对董事会负责，下设2—4名资深副院长(Seniorvicedirector)或院长助理(AssistantDirector)，分别主持医疗业务和行政、财务管理工作。美国医院一般由医疗业务资深副院长领导副院长主持医疗、护理、医技等医疗工作，行政深资副院长领导院长助理负责行政工作。院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院院务委员会，讨论决定医院重大管理事宜。同时医院设立管理委员会，下设医疗执行委员会和行政执行委员会。医疗执行委员会下设内科、外科、质量控制等委员会，其负责人由医疗部门负责人兼任，而该负责人必须由全体医务人员从医师中选举产生;行政执行委员会下设空间委员会和采购委员会。医院事务一般必须先向相关委员会反映，由各委员会接受、讨论、提出建议上报院务会讨论并审议通过。院长是医院的首席执行官(CEO)，他们大多不是从医学出身，而是来源于管理学、经济学、社会学、法学等学科专业，并且要求大学本科毕业并获得MBA、MHA和MPA学位，同时在担任大医院院长职务前，一般应具备至少10—15年的管理经验。尽管美国院长大多不具备医学背景，但是一旦受聘，都要以医院管理作为第一职业，不但在上岗前须接受医院管理专业规范培训或管理学位攻读，而且每年要定期轮训，故院长基本上都具备医院管理素养，懂得医院运行规律，知晓医学通用知识和医院经营之道，掌握以较少的投入去获得最大效益等要素。同时院长有充分的决策权、指挥权、人事权。只要院长履行岗位工作出色，经董事会或医院管理委员会认可，可以连选连任。又因医院不受行政级别左右，不存在行政上的垂直调动，所以院长一般不会急功近利，会更注重医院的中长期战略规划。

3.1.2英国院长管理体制现状

英国实行的是以提高医院经营效率、推动医院之间竞争，使医院有条件自主经营而形成的具有相当规模的医疗联合体或医院托拉斯(HospitalTrusts,HT)。HT的最高管理机构是董事会，董事会的主要职责是制定医院的总体经营战略，监督政策执行，保证HT财务安全。其主席由卫生大臣直接任命，董事会中至少有两名非执行董事来自地方社区并由地区卫生局任命。非执行董事的职责是提出建议，改善医院工作效率。成员报酬由卫生大臣依据财政部的预算水平来决定。执行董事包括院长(或称医院总经理)、医疗主管、财务主管、护理主管等。院长由董事会主席和非执行董事通过公开招聘的方式选拔任命，支付与绩效相关联的工资。院长基本上由管理、经济、法学等专业而来，并通过岗位职业化培训成为专职人员，甚至各科室主任也必须取得管理硕士学位或通过管理专业培训后才能担任。对于临床出身做管理的对象，在其从事管理工作之前，必须接受半年到三年的正规管理知识培训。具有独立法人地位的HT，在确保国家对卫生服务体系的控制的前提下，在财务、人事和日常管理方面拥有更多的自主权，“放权”与“监管”相结合，更加落实了公立医院的责任。

3.1.3日本院长管理体制现状

由于日本民营医院是医院主体(占总数70%以上)，所以民营医院院长职业化代表了日本职业化院长总体趋势。医院运行遵循从理事会到院长直至一般管理者和工作人员的直线式领导体制。日本的“医疗法”规定院长其中也包括副院长必须由医师担任，即必须由6年制医科大学毕业后取得医师执照的人担任。当然，能否当上院长，还必须看本人是否具备医院管理知识和医院领导才能。特别是大型医院院长，大多由知名专家担任，且有教授职称。民营医院在选择院长时也更倾向于有影响的医学专家。院长都有任期，一般每届三年，可以连任二届，其产生方式是由职员投票选拔，再经上级主管部门正式委任，期满后或从事原来的工作，或再到他方继续任职。院长全面负责医疗管理，故不是医师出身就难以胜任，在医院体制上也是以医师为中心。同时在日本有一种特殊的事务长阶层，是日本医院管理职业化的中坚力量，相当于我国后勤和行政副院长，受院长领导。日本相关法律明确规定，事务长的职务限制其在该岗位上不可能晋升为院长和副院长，但是其在医院中具有相当大的权力、地位和作用，正是事务长阶层支撑着日本医院的日常经营活动和管理，这是一支完全职业化的管理队伍。

3.2国外典型院长管理体制的特点及成因

3.2.1欧美院长管理体制的特点及成因

1.管理模式的特点

以美国为代表的欧美职业化院长模式，最大的特点就是在医院管理体制中由董事会领导，并且董事会负责医院的宏观战略规划和决策。院长负责医院管理，但其不直接管理医疗业务，相关医疗业务由资深副院长等进行直接管理，副院长在医疗、行政等资深副院长领导下开展工作，还有院长助理在负责行政后勤等众多非医疗业务管理。其医疗部门负责人，由全体医务人员选举且在医师中产生，并形成内科、外科、药事等委员会，众多委员会又构成管理委员会，医院大小事宜，先由管理委员会通过，再提交由院长、资深副院长、副院长和院长助理组成的院务委员会讨论通过。这就使在欧美模式中院长虽不直接负责医疗，也一般不由临床医学专业出身，但其内部有一个完备的医疗业务管理体系，保证了医疗业务高效有序地开展和医疗质量稳步提升。

2.管理模式的成因

纵观发达国家，大都具有人口少，经济发达，几乎覆盖全民的完善的医疗保障体系和院长履责的监督制约机制的因素。经营权与所有权分离，院长有独立的法人地位。同时西方发达国家具备较完善和成熟的法律体系，任何部门、单位的运转虽与人相关但关联度相对较弱。在医院管理上基本上采用了企业管理模式，政府对卫生经费的投入比例也很大，且医疗分级系统清晰，社区卫生服务承担了大多数医疗任务。同时，由于具备完善的管理体系，现代医院管理理念和方式深入人心，因而院长虽不是由医学专业出身，而多数是由经济管理、工商管理甚至是法律专家担任，但由于医院已具备能够保证医疗质量的科学有效的管理体制，并有一支临床科室负责人组成的专门负责医疗业务的管理队伍与一支职业化队伍，因而使得院长在管理方面较之于我国院长而言，更具有主动性和灵活性。同时所有权和经营权的分离，完善了政府与医院的监督与被监督关系，又因办院环境较为宽松，病人自付比例较低，社区医疗机构作用相对较大，尚未出现“看病难、看病贵”的窘境，而能保障各阶层民众在医疗、预防、保障、康复中获得有效服务。

3.2.2日本院长管理体制的特点及成因

1.管理模式的特点

较之欧美模式，日本模式独具特色：一是日本私立医院占医院总数的绝大多数，因而其管理方式和模式大体能够代表日本医院管理的总趋势;二是不论何种性质的医院，其院长都必须由医师担任，且多数是知名专家、教授和学科带头人;三是拥有一支独具特色的事务长阶层，他们是专修经济和管理学的专职人员，为院长的下属，其分管总务科、财务科、供应科、人事科和一部分医务科工作，权力高于我国现在分管后勤总务的副院长。在对外事务上，院长是医院的象征，代表医院，事务长则是院内事务的总管，对内部管理而言，院长是统帅，负责院内重大事务的决策和发展方向的规划，而事务长是除了医疗工作外的具体事务的总负责，具体实施经营管理。根据日本法律对事务长的规定，使其专心致志从事管理工作，正是这支院长的专业队伍构成了日本的职业化管理现状;四是借助医疗知名专家提高医院的影响力和知名度，更好地产生品牌效益，这与我国的临床专家型院长的作用有异曲同工之处。

2.管理模式的成因

日本院长职业化模式是与其经济现状、文化传统、管理理念、医院起源息息相关。目前，日本大多数为私立医院，许多都是由个体诊所发展壮大而成的，管理传统和习惯决定了以医师负责制的管理。因而要求院长本身必须是医学出身。同时，由于在医院经营活动要求医学专业人士一方面必须负责医疗业务，另一方面又要负责经营管理，使得事务长这样一支职业化管理队伍应运而生，在非医疗等方面能够为院长承担繁杂事务，并为其出谋划策。另外，法律的规定，限制了事务长的晋升，为院长和事务长的责权利划分了明确界限，使得院长专心致志于临床医疗，从而保证了具备临床背景的院长专业业务得以继续，始终为良医，而不是类似我国的许多院长抱有的“进为良相，退为良医”的思想，加之事务长专职业务管理，同从事专业的院长二者互相补充、相得益彰。

3.2.3两种模式对比

形成上述两种模式的原因及特点：一是政府在卫生事业中占有重要主导地位;二是具有几乎覆盖全民的完备的医疗保障体系;三是文化差异导致的思想观念不同;四是医院具有独立的法人地位，有利于实行了管办分离;五是与我国比较而言，院长工作任务和内外环境相对单一或宽松。欧美模式中董事会负责院长和院外医师团体两条线，院长直接管理副院长、院长助理等管理人员。同时医师团体与院长是协作式关系，院长不管理医师的具体医疗工作，这就客观上形成了欧美国家的院长可以由非医学专业人士担任的最直接、最首要的原因。但日本则有异，现实要求院长必须负责经营管理和医疗业务，因此，日本模式中的院长必须是由医学专业出身才能胜任，并产生事务长管理具体事务这样一支职业化管理队伍。同时病人自付比例较低，且医院管理体系完善，因此，院长承担的任务普遍不如我国医院院长繁重和艰巨。